“师未而死，令英雄泪流”的诸葛亮，是历史上“事事亲力亲为”最著名的例子。西川、孟获七擒、岐山六出等故事至今仍广为流传。不过，如果冷静地想一想，诸葛亮的大才大业和敬业精神的确令人敬佩，但他这种事事亲力亲为的做法，未必值得效仿。？刘备死后，诸葛亮大举北伐，在前线与曹魏作战多年，既有经验又有谋略的魏延理应得到授权，但诸葛亮对他心存戒备。魏延建议奇兵攻打长安也被否决，连先锋都不让。相反，他“违众拔国”，让只擅长花言巧语、纸上谈兵的马谡成了排头兵。不过，朱葛亮对马谡毫无头绪，亲自督军身后，但一出岐山便败下阵来，因为马谡无力丢掉街亭。刘备临死前，还吩咐大将李严主持军政。诸葛亮上台后，理应充分利用李严等人的才能。愈演愈烈，以至于最后诸葛亮不得不以第五次北伐为借口，切断了李严的兵权。随后诸葛亮开始亲自掌管李严之前掌管的粮草事宜。他为此花费了大量精力，亲手设计了流传千古的交通工具“木牛流马”。由于授权不力，又要亲自办事，五丈原对峙旷日持久，军纪松懈。虽然要整顿军纪，诸葛梁某20余项职责全部包揽，日夜忙碌。司马懿闻讯断言：“梁必死”。果然，诸葛亮不久就积劳成疾，满怀遗憾地死在了五丈原，令人痛心。由此不难看出，一个优秀的管理者应该像建筑设计师一样负责规划设计，而不是本末倒置，自己盖高楼。其实，大到一个国家，小到一个部门，背后的道理都是一样的。任何组织的管理者都必须有所为，有所不为。“得人之力者天下无敌，得人之智者无畏于圣人。”作为管理者，如果不善用他人的“力量”和“智慧”，那么即使累死，也只会被人嘲笑能力有限.对于管理者来说，要学会抓大放小，善于放权。俗话说，疑心无须，用人不疑。管理者要让下属充分发挥才能，发挥特长，而管理者只需充当“参谋”，从侧面提供支持和建议，不必“赤膊上阵”。