兰斯顿法 大多数公司的经理在管理岗位上都喜欢板着脸。他们大概觉得只有这样才能树立权威，才能赢得下属的尊重，才能做好管理工作。然而，美国管理学家兰斯登在分析大量调查数据后得出的结论是，企业内生产力最高的群体并不是工资最丰厚的员工，而是工作感觉最舒服的员工。这就是所谓的“朗斯登定律”。经典案例 日本三得利公司社长岛井进二郎从来不板着脸。在三得利员工心目中，岛井进次郎不仅是公司的领导者，更是一位亲密、贴心的朋友。有一次，石麦在加工厂检查工作，发现几个员工工作无精打采，就去询问原因。雇员员工们抱怨宿舍里的臭虫太多，被叮咬让他们彻夜难眠，白天没有精力工作。检查结束后，时麦直接来到员工宿舍，找到管理员，要求他们尽快解决员工宿舍的卫生问题。此外，他还亲自参与消灭臭虫的工作。得知此事后，员工们深受感动。正是因为石麦的关心和帮助深深感动了员工，他才受到员工的尊重，他的公司才会蒸蒸日上。只有为下属创造轻松、舒适的工作氛围，才能称得上是真正的领导者。著名跨国食品公司亨氏的成功正是因为其创始人亨利·亨氏注重在公司内部营造和谐的工作氛围。 1900年左右，亨氏公司成为美国最著名的食品公司之一。在 t当时，泰勒的科学管理方法被很多人效仿。在泰勒的方法中，员工被视为“经济人”，物质激励是他们工作的唯一动力。在泰勒看来，企业主、管理者和员工之间的关系是严格的、没有感情的。不过，亨利认为，金钱虽然可以鼓励员工努力工作，但快乐的工作环境才能发挥更大的作用，于是他从自己做起，率先打破了公司内部企业主与员工之间严格的关系。亨利经常深入基层员工与他们交谈，了解他们的工作想法和生活困难，不时鼓励和帮助他们。亨利出现的地方，都会出现一片欢声笑语、欢声笑语的场面。员工们都非常喜欢这个领导，非常尊敬他，所以工作也非常努力。与人同甘共苦，是亨利的管理风格。使得亨氏员工能够拥有和谐、快乐的工作氛围，也正是这种氛围成就了后来的亨氏公司。亨利的继任者继承了他的管理风格，因此亨氏公司的辉煌得以延续。权威效应“权威效应”又称“权威提示效应”，是指当一个人拥有较高的地位、威望、受人尊敬时，他所说的、所做的就变得更加重要，很容易被重视。被别人说服，并说服别人其正确性，正所谓“人之言轻，人之言重”。经典案例爱德华·利伯是一位玻璃制造商，拥有一家小企业——新英格兰玻璃公司。利伯渴望公司不断发展壮大，成为美国玻璃制造业的巨头。迈克尔·欧文斯是玻璃公司的一名普通工人，也是当地最负盛名的工会领导人之一。在罢工运动中，欧文斯鼓励工人反对利伯，要求更高的工资、更短的工作时间和更好的工作条件。罢工迫使利伯将公司搬到了另一个城市，但利伯在公司搬迁时不但没有解雇欧文斯，反而把他和一小部分工人带到了新工厂所在地，并重用了欧文斯。原来，欧文斯在罢工期间代表工会与利伯进行了谈判。在双方的言语交锋中，利伯发现欧文斯不仅热血、敢想、敢说，而且还是一位罕见的玻璃制作和技术天才。除了要求公司提高员工福利外，欧文斯还猛烈批评利伯在生产管理和技术创新方面存在的问题。尽管这种行为很激进，但利伯理解工人的立场。后来利伯发现欧文斯精通制造工艺，并且在管理方面有独特的见解。因此，与其怨恨欧文斯的选择，在抗议的带动下，利伯开始热爱人才。到了新的地方后，利伯开始关注欧文斯的才华。欧文斯被他不顾前世恩怨的大度深深感动，两人开始真诚合作。 3个月后。欧文斯向利伯提出了一系列建议，利伯全部采纳。基于这些建议的措施使公司受益匪浅。利伯也更加欣赏欧文斯，任命他为部门主管。两年后，他再次晋升为公司业务主管。就这样，两个曾经在谈判桌上针锋相对的对手，变成了一对亲密的伙伴。此后，利伯不遗余力地支持欧文斯在各个方面改进玻璃制造工艺。而欧文斯也没有辜负人们的期望。他的技术创新使利伯成为享誉全球的大型企业。停车场效应停车场效应是指盯着某人看专心致志只会让人感到反感。当一个人被别人聚精会神地注视时，就会产生一定的心理压力，从而极大地影响工作效率。来自美国宾夕法尼亚州立大学社会学系的经典案例R。巴里博士做了一个实验。实验人员仔细观察了 200 名司机开车驶出购物中心停车场的情况。结果发现，如果准备离开的车辆后面有其他车辆等候，司机大约需要40秒才能驶出停车位；如果后面没有车辆，驾驶员只需要大约32秒。为什么会有这样的差距

原因很简单。当司机准备离开车位时被后面的司机注视时，他会感到心理压力。在这种情况下，准备出发的司机会下意识地等待，他们对等待自己的车辆感到厌恶，会故意放慢行驶速度arture速度表达了自己的不满。同样的道理，如果你太用力地盯着正在执行某项动作或工作的人，不仅会给对方带来压力，还可能会引起对方的反感或愤怒。 Ben是一家公司的中层部门领导，他的顶头上司是分管副总裁。相当一段时间以来，两人的关系一直很好。本是新晋升的中层领导。他决心在职场上脱颖而出。他对部门的同事密切关注，管理严格，从上下班时间到业务考核。当然，他的做法是对的，这是一个负责任的中层管理者必须做的。但问题的关键是，其他部门没有他这里那么严格，他的下属就向上级领导反映对他的不满；他们不仅不满意，而且对任何事情都存在问题不工作。他直接向上级领导汇报，把他当上层。恰好，主管副总也是一名职场伞兵。他刚刚从下面的子公司调来。他渴望改善人际关系，因此与每个人都相处得很好。首先，他对本百般赞扬，并告诉本，无论他对待下属多么严厉，他都会这么做。这是理所当然的事，我会支持的。然而，当那些下属流露出对Ben的管理方式的不满时，他说Ben的管理方式“过度”，应该“以人为本”。接下来，他用下属的意见来控制本，温和而严肃地对本说道：“再这样下去，人心就会散，团队就会崩溃。你的工作能力没有问题，但管理方法却有问题。”一定要改进，你要多和我沟通，和部门同事……”听到副总的话，本就知道自己完了，他明白自己确实在密切关注部门同事，但这完全是为了提高工作效率，而且他们抱怨是可以理解的，但我从来没有见过像这位副总这样的高管，整天和基层打成一片，听别人的、相信别人的，偶尔也会提出那些意见来吓唬自己。出于不满，Ben离开了公司，多年后他才明白，副总裁的行为虽然不讨人喜欢，但主要责任还是在他身上，他不应该对员工太过关注。