事实上，阿尔派一直想在中国寻找合作伙伴，而刘积仁的研究课题恰好与他们的想法非常契合。后来，当阿尔派向刘积仁询问需要的开发资金时，刘积仁咬牙答应了30万美元。没想到对方竟然爽快的答应了。这是东软集团迈出的第一步。1991年，东软集团与阿尔派合作成立东大阿尔派声音软件研究所（有限公司），后更名为东大阿尔派。此后，东大阿尔派公司通过日本阿尔派公司向世界各大汽车制造商的音响设备销售其软件，成功度过了创业的艰难时期。

1991年东软成立时，刘积仁希望东软能够成为世界一流的企业像微软在制定产品战略时依赖通用软件一样。因此，东软的第一个产品就是“自动程序生成器”，旨在解决软件程序员在编辑程序过程中面临的问题，让程序员能够用简单的方式描述自己想要表达的程序，从而提高他们的工作效率。。

东软在成立第一年就用有限的资金进行了广告宣传，效果相当理想，一年之内就收回了全部投资。然而，第二年起，东软营收持续下滑。当时，沉阳非常有名的电子一条街——三好街，到处都是出售盗版软件的商贩。这也让刘积仁认识到，在中国目前的市场环境下，软件产品公司是没有出路的。完全没有。

虽然东软“自动程序生成器”得到日本人的认可，并在海外赚取了可观的利润，刘积仁在关键时刻做出了坚定的选择，决定了东软未来的发展方向。“东软将放弃做通用软件，转向研究解决方案和开发工业用软件。由此，东软将转向IT服务业。”

刘积仁之所以选择转型服务业，是因为他看到了这个行业的发展。客户不敢冒盗版的风险。“比如，很多电信运营商一旦使用了东软的软件，以后就需要持续的服务，东软和客户就会成为合作伙伴，你需要时刻保护你的客户。”系统运行正常。”刘积仁说。因此，东软选择将技术服务与客户的核心业务结合起来，“把原来的伟大理想变成了非常务实的行动。东软不

东软1991年进入电信行业，1992年进入电力行业，1995年进入保险行业，1996年进入医疗行业东软迈出的每一步，既稳健又出人意料。如今，有2亿人使用东软社保系统，1.2亿人使用东软电信计费系统。

如今，东软集团的IT解决方案已覆盖电信、电信、电信等10多个行业。电力、金融、社保、交通、教育、税务。截至2008年上半年，东软国内软件及集成业务占公司总业务结构的47.5%。

1995年，东北大学计算机影像中心因体制和资金紧张，面临破产，刘积仁受命接管该中心及其国内CT项目。

长期以来，世界高科技医疗设备市场一直由美国通用电气、德国西门子、荷兰飞利浦、日本东芝、日立等几大巨头主导。与他们竞争并不比追随微软的难度低。刘积仁说：“进入医疗器械领域，意味着我们在小的时候就选择了一个强大的对手。”但进口机器在价格方面劣势明显。进口一台CT机的成本动辄就达到几十万甚至更多。数百万美元，加上每年6%的维护费，导致不少医院选择二手设备，但其中隐藏着质量风险。

市场形势为试图生产国产CT的东软预留了舞台。大型医疗设备的核心技术是软件和系统控制技术，而这恰好是东软的优势。刘积仁认为：“中国有13亿人口“难道我们就不能拥有一台我们国家自主研发的CT机吗

”正是抱着这样的信念，他用了两年的时间成功研发出国内第一台CT机。从此，东软医疗的发展开始驶入快车道

1998年，国内很多企业都在讨论中国软件企业是否应该走出去，中国企业是否应该从事外包业务。日本已经拥有先进的IT企业，此时刘积仁提出要在中国市场与国际市场相结合中寻找中国软件产业发展的独特模式，2002年，东软研发中心负责阿尔派项目入驻东软软件园大连园区；此后，东芝项目研发中心也迁入东软大连园区。在大连软件外包基地的建设下，东软开始在日本设立分支机构。2002年9月，东软日本公司在东京正式成立。业务的不断发展极大提升了东软在日本的声誉。此后，东软将软件外包业务拓展至欧美国家。

正当全球金融危机、国内软件外包企业认为冬天已经到来的时候，刘积仁却觉得IT发展遇到了历史上前所未有的时代。美国和日本市场很多上市公司的整体估值已经低于他们。净资产价格，这也是中国企业走出去、整合全球资源的机会。

“危机给我们带来压力，压力是我们变革和发展的动力。”刘积仁认为，当金融危机过去后，我国IT软件行业大量企业再服务业将走向成熟，我国IT和软件服务业将变得更强、更国际化。“过去30年，中国的IT，包括中国的软件和服务业，从来没有出现过春天，一直在一个比较艰难、挣扎的过程中挣扎，而这次金融危机，让国际合作变得越来越有可能。金融危机后，双方变得更加平等、互利、合作更加容易。”